律师风采

德赛足迹
• 建设专业团队、提供优质服务

更新时间:2014-07-21 返回上一页

广东南国德赛律师事务所成立于2001年1月。事务所成立的前几个月,确立了“资源共享、利益共享、专业分工、团结协作”的十六字办所方针,但是关于事务所具体的业务发展和管理模式的问题合伙人进行了认真思考和激烈的辩论。最后经合伙人会议决定,参照现代公司组织设计中的事业部制的模式,采用专业团队的方式,事务所设立房地产、建设、金融证券三个专业团队,所有律师和律师业务助理编入三个专业团队之中。经过四年多的实践证明,我所的这种尝试是基本成功的。现就我们的一些基本做法和体会就教于领导和同行。
一、 专业团队模式的基本内容
现代大型企业对其内部部门的划分国际通用模式基本分为职能制、事业部制和子公司制三种模式。职能制根据某个职能划分,采用集中统一管理,国际上称为"U"型结构(Unity structure)。子公司制的内设机构采用子公司,各子公司具有独立法人地位,国际上称"H"结构(Holding structure)。事业部制是按某一专项或类别的产品或地区来设置内设单位的,比如电气公司有电视机事业部、有电冰箱事业部;通信设备有移动电话、交换机等,是按产品设置的; 国际上称为"M"型结构(Multiplication structure)。事业部制是一种适当分权制,各事业部的权利相对职能制的部门比较大,分权表现在对外有经营权,供、产、销的权利下放,公司主要主管人权和财权,但相对子公司制的权利要小得多。  
2001年6月,南国德赛律师事务所经合伙人会议讨论决定,事务所设立第一、第二、第三共3专业团队,律师、律师助理全部划分到各专业团队之中;每个团队指派2名合伙人负责;第一团队主要负责开发和办理建设相关的法律事务,第二团队主要负责开发和办理房地产和相关法律事务;第三团队主要负责开发和办理金融和证券相关法律事务;事务所设办公室,负责统一处理公共行政事务、各业务团队的人事、财务和业务管理。各业务团队享有相对的用人权、业务审批、财务开支的权利,事务所拥有用人审批、业务审核、财务审核等权利。
2003年,因各专业团队需要进一步细分服务产品和市场,三个专业团队改为第一、第二、第三事业部,事业部根据专业需要下设专业团队,或者各事业部共同设立专业团队。
二、专业团队模式运作的基本效果
经过4年多的摸索,南国德赛律师事务所的专业团队建设和整体业务发展呈现良好的发展势头,主要体现在以后几个方面:
1、各个专业团队已经形成各自的高素质的专业队伍
各专业团对为了适应市场的需要,十分重视专业队伍的建设,通过人才的选择、培训和锻炼,造就高素质的专业队伍。例如,第一团队通过选派律师参加建设行政部门各种研讨会、培训等办法提高律师专业水平和视野,第二团队通过定期的内部培训提高律师、律师助理的房地产专业知识和水平,第三团队通过在具体的不良资产项目正式开展之前,根据客户的要求和法律的规定进行培训。通过培训和在大量的具体业务中的锻炼,各专业团队的律师在各自的领域中专业形象和专业能力处于同行业中领先地位。
2、各个专业团队已经在各专业领域取得了一定的市场地位
专业化建设、专业团队的专业水平得到了客户的肯定,第一团队在建筑行业、大型基建项目中建立了一定的优势地位,合伙人钟国才律师担任广州市建筑企业联合会法律委员会主任,合伙人颜湘蓉律师牵头组成的专项专业团队,在总投资1166亿元大型基建项目武广客运专线铁路项目中胜出,担任该项目的法律顾问。此外,团对律师还在广东省西部沿海高速公路建设工程、珠江三角洲环型高速公路西环南段高速公路建设工程、广州东工环高速公速项目、广州市广园东路快速路项目工程、广州工烯工程、广州西朗污水处理工程、大型基础建设项目中提供过法律服务。第二团队担任多个大型房地产公司的法律顾问,并为工商银行广东省分行的房地产法律事务提供优质服务,其经验为该行在同业中推广。第三团队在广州市的专业银行、资产管理公司、证券公司享有一定的信誉,其专业能力、专业水平和多个成功的案例为广州金融机构所称道。
3、事务所整体业务发展呈现较快的发展势头
专业化分工、专业团队的建设带动了事务所整体业务的快速发展,2001年我所全年受理案件396件,律师收费数额为803万元,2002年受理案件623件,律师收费数额为1205万元,收费数额比前一年增长50.03%;2003年受理案件725件,律师收费数额为1763万元,收费数额比前一年增长46.26%;2004年受理案件823件,律师收费数额为2496万元,收费数额比前一年增长41.64%;业务连续年保持较快的增长幅度。事务所的规模也不断扩大,2001年末注册律师为24人,总人数为50人,到2004年末,事务所注册律师为41人,总人数为101人,比2001年翻了一翻。
三、专业团队模式运作的体会
我省合伙制律师事务所的建立和发展已经有超过11年的历史,各律师事务所的合伙人都在思考事务所的发展问题,律师的行政主管部门和行业主管部门及其领导更是非常关心律师事务所的规范管理、发展模式、专业化建设等问题。通过过去4年多的尝试,我所对专业团队模式运作有如下体会:
1、我所专业团队建设是我所组织结构和业务专业化两者进行结合创新的一种有益的尝试。目前律师行业不论是在中国还是发达国家,每个合伙人单独分摊事务所成本费用的体制是主要的管理和分配模式,特别是中小型的律师事务所。这种模式难以将事务所做大。虽然也有的事务所采用“公司制”管理模式,但是成功的数量不多见。我所专业团队的模式不同于分摊事务所成本费用的体制,每个合伙人不是事务所核算的主体,事务所按团队核算业绩和利润;它不同于“公司制”管理模式,团队主管的合伙人有较大的自主权。我所专业团队的模式对律师事务所业务专业化发展非常有利,它是中型律师事务所实行业务专业化的一个有效的途径。
2、专业团队服务是律师进入中高端法律服务市场的基础条件
    随着法律服务市场的日趋成熟,客户对提供服务的律师团队的素质要求越来越高,单兵游勇式的、缺乏专业素质的律师难以到高端法律服务市场竞争。对于一些大型法律服务项目,选择律师事务所的透明度越来越高,同时,对律师事务所的综合素质和实力也要求越来越高。
3、人才的引进和培养是专业团队建设成功的关键因素
专业团队建设离不开专业人才。南国德赛律师事务所在一些大项目中胜出,与事务所的各专业团队拥有一批高素质的人才有着直接的关系。这几年来,事务所引进数名留学归来的人员充实到团队中,注意引进具有双重专业背景的人才;合伙人带头学习,6名合伙人中颜湘蓉、闵卫国、彭清正3人攻读博士学位,其中,主管金融证券团队的合伙人闵卫国为提高在金融学、投资学、会计学和企业管理方面的知识,专门攻读并完成了工商管理硕士学位学习,以满足业务的需要。
4、合理的分配制度是专业团队建设的重要推动力量
律师事务所的分配问题是国内外大中型律师事务所的合伙人和管理层最头疼的问题之一。在专业团队建设中,要订立明确的分配制度解决各团队内外的律师分配问题、专业团队中非其专业业务的转出、不同团队业务合作的分配问题。只有这些问题解决好了,才能促进专业化的发展,否则,专业化分工、专业团队建设将会流于形式。
5,对专业团队的有效管理是事务所长期立于不败之地的根本保证
在专业团队建设中,专业团队拥有人、财、业务管理的较大的自主权,因而必然事务所的风险随之增加。如何加强对专业团队的管理,显得尤其重要。首先,我所通过大会小会强化各专业团队合伙人、律师的风险意识、责任意识,规定各团队的主管合伙人对团队的律师、助理的行为承担主管和连带责任;其次,加强事务所的办公室对团队业务的审核管理,对律师承办业务实行合伙人审批、办公室审核的双重管理;加强对律师、助理的专业培训,提高业务能力,减少工作失误。
广东南国德赛律师事务所的专业团队建设仍然处在探索阶段,各种做法还很不成熟。我们愿意继续探索,同时努力学习和借鉴国内外、特别是广州同行的经验,在省市司法行政机关和律师协会的领导下,将南国德赛律师事务所办成一家有专业特色、为市场所肯定的综合性的规范律师事务所。
 
注:本文载于2006年《广州合伙律师事务所管理经验汇编》,作者 广东南国德赛律师事务所 闵卫国、颜湘蓉