律师风采

德赛足迹
• 对合伙制律师事务所管理模式的探索和实践

更新时间:2013-12-29 返回上一页

在我国,律师业恢复和重建只有20多年的时间,特别是合伙制律师事务所(以下简称合伙所)是近十年来才出现的新生事物。如何建立和完善适合合伙所运行规律和自身特点的管理模式还是一个新课题。我所自成立初就确立了“民主化管理、规范化运作、规模化发展”的可持续办所理念,在建立和完善民主、科学、效能的决策机制和管理架构方面做了大胆的探索和实践,不断完善管理模式,使事务所保持了健康和可持续发展势头,先后被授予“广东省文明律师事务所”和“全国优秀律师事务所”称号。下面,是我们在探索管理模式方面的一些尝试和体会,希望能与大家分享并得到指点。
一、探索良好的管理模式需要有不断尝试和实践的勇气
管理模式的核心是用何种方式和制度来解决事务所内部决策、执行和监督权力的划分,从而有效地配置事务所业务、人力、物质、技术等方面的资源。良好的管理模式对以人合为基础的合伙所的运作十分重要,它是事务所进行规范化管理的龙头,是事务所稳定和可持续发展的基础。
正是基于上面的认识,事务所自1994年成立开始就在管理模式上大胆地闯、勇敢地试。事务所从初期人员少、规模小的实际出发,采取合伙人分工负责制进行管理,即几名合伙人分别负责事务所业务、财务和行政管理。这种分权的管理模式较好地发挥了合伙人各自的特长,初步形成了事务所民主、务实的管理风格。由于分权管理的模式效率相对低下,伴随法律服务市场的激烈竞争,需要有强有力的管理模式推动业务的发展,因而事务所转而实行主任负责制,即由合伙人推举一名主任负责代表事务所处理日常管理事务,其他合伙人协助分管部分事务或不参与管理。这种模式降低了管理成本,提高了管理效率。由于主任本身有业务工作的压力,加之主任自身不一定热爱和善于管理,容易产生动力不足和管理不到位、不科学的现象。
根据事务所业务发展和人员的增加的新要求,从2000年起,事务所大胆借鉴公司化的管理模式,实行合伙人会议领导下的执行主任负责制,即合伙人及主任均不负责事务所的管理工作,聘请具有管理经验的人士担任执行主任,专门负责合伙人会议决议的实施,合伙人会议推举一名主席(召集人),负责合伙人之间的协调和对执行主任工作的指导、监督。合伙人定期召开会议,决定事务所的发展规划、分配制度、财务预算、人才政策等重大问题,事务所的日常管理事务均由执行主任负责处理,合伙人会议按任期和年度对执行主任的业绩进行考核,并将其待遇和事务所的经营成果挂钩。实践证明,这种管理模式适应了事务所运行成长的规律,决策权和执行权的分离促进了科学、效能、统一管理体系的建立,增强了事务所的市场竞争能力。可以说,对管理模式不断尝试和实践的勇气成就了今天的德赛,不断追求成功和卓越的德赛人还将在创建良好管理体制方面坚持不懈地进行探索。
二、构建稳定而又开放的合伙机制是良好管理模式的基础
合伙所合伙人之间彼此承担无限连带责任的特点决定了稳定的合伙机制是事务所发展的基础。同时,事务所规模化发展的目标又要求事务所必须是一个开放的组织,合伙人的大门要向所有的有识之士开放。稳定除了有人和的基础外,还必须以制度作保障。事务所首先就通过章程和合伙人协议对合伙人的权利义务、合伙人会议的职责作出明确规定,确立合伙人会议是事务所的权力机构,以民主的方式行使最高决策权。适应合伙人增加的新情况,事务所又制定和完善了合伙人议事规则、合伙人加入和退出制度、合伙人分配制度,合伙人退休、品牌管理及对外投资等制度也正在制定之中。多年来,事务所坚持每季度召开一次合伙人会议,重大事项提交合伙人会议讨论决定,遇到特殊情况,事务所还按规则召开临时合伙人会议。民主、科学的决策程序和方式保障了合伙机制的稳定。
在不断磨合的过程中,事务所几名创始合伙人总结出合伙人除了要具备过硬的业务功底外,在品性方面特别要具备以下两个条件:一是要志同道合,即认同事务所的办所理念,有把律师当成事业来做的理想;二是要求同存异,即要有宽容的心态,每一个合伙人的性格、秉性、兴趣、爱好不可能一致,但在重大原则问题上要识大局、顾大体,要严以律己,宽以待人。在事务所在发展的过程中,合伙人不仅这样要求自己,而且按这样的标准邀请新的合伙人加盟。由于有共识和制度上的保证,目前,事务所的高级合伙人通过外部引进、内部提升等途径,从4名发展到10名,二级合伙人通过建立制度从无到有发展到6名,从而为事务所的长远发展奠定了根基。可以非常自豪的说,正是稳定而开放的合伙机制使事务所免受了许多合伙所初创时期分分合合的磨难,事务所在稳中求变,不断创造出了新的业绩。
三、选择进取而富有执行力的专门管理者是良好管理模式的关键
按照企业管理的原理,经营管理者在企业管理架构中起着关键的作用。股东的一项重要的权利就是选择合适的经营管理者。德赛的合伙人充分认识到市场经济条件下合伙所管理与企业管理的相通之处,企业管理的原理完全可以运用到事务所的管理之中。他们深知:决策机制建立后,还必须有一个强有力的管理机构来执行合伙人会议决议,推行事务所的发展战略。选择进取而富有执行力的专职执行主任就是德赛合伙人探索管理模式的成功尝试。
在实践中,我们体会到实行合伙人会议领导下的执行主任负责制,要解决好以下几个问题:
一是合伙人会议要有充分授权。现行法规、规章规定合伙人会议是事务所的权力机构,主任负责执行合伙人会议的决议,管理事务所的日常事务,对外代表事务所。执行主任没有法律上的地位,必须通过合伙人会议的授权和制度安排,使执行主任有条件行使行政管理权。这种授权必须充分,基本上包括了主任应行使的业务、财务、人力资源、信息技术等职权。与普通事务所行政主管相比,执行主任的权力和责任都更大,他需要对日常行政管理事务作出决断,甚至筹备、参加合伙人会议。
二是执行主任要有准确的角色定位。执行主任在获得内部授权和制度保障的同时,必须对自身的角色有一个清醒的认识。那就是,执行主任是事务所的行政负责人,肩负着维护和推广事务所品牌、进行人力资源、财务和业务管理,有效防范事务所经营风险等重任。执行主任接受合伙人会议的领导,对全体合伙人负责,而不是对个别合伙人负责。执行主任的管理权威来源于合伙人会议的授权和信任,通过其工作业绩和人格魅力来体现。
三是执行主任要有良好素质。将一个事务所的人、财、物等管理大权交给执行主任是有一定风险的,除了制度上的监督和制约外,执行主任个人的素质显得尤为重要。执行主任必须是具有进取精神和富有执行力的管理人才。热爱管理工作,具有强烈的事业心、责任感,目标坚定而执着,是执行主任进取精神的内涵。具备良好的组织能力、协调能力、沟通能力、激励能力和应变能力等管理才能是执行措施得力、执行方法得当、执行效果到位的保障。事务所在发展中会遇到各方面的困难和矛盾,执行主任处于困难的前沿和矛盾的焦点,必须具有韧劲,必须善于思考和学习,善于通过智慧和理性化解前进中的障碍。另外,执行主任必须树立以人为本的管理思想,善于激发员工的潜力、激励员工的斗志和创业精神,坚定团队成就个人未来的信念。可以说,良好管理模式的形成有赖于管理者付出艰辛的努力。
四、架起连接决策机构和执行机构之间的桥梁是良好管理模式的重要途径
事务所管理与企业有相同之处,同时又有自身的特点:合伙所是以人合为主兼有资合性质的组织,合伙人可能同时具有类似企业股东(合伙人)、董事(管理者)、员工(律师)等三种身份。现行法律法规既要求合伙人行使决策权,又要求行使管理权并承担管理的后果,合伙人同时还要开展各项业务工作。因此,德赛合伙人意识到,必须在合伙人会议和执行主任之间架起一道桥梁,有效连接合伙人和管理者及员工,使合伙人的三种身份因人而异而有不同侧重,把重点放在业务的开发和客户的维护上。这座桥梁就是合伙人会议主席(以下简称主席)。
由于主任没有必要频繁进行变更,事务所通过制度的设计,将法律法规中主任的职权分由主席和执行主任行使,主任只是在法律上代表事务所。主席的主要职能有三项:(1)在合伙人闭会期间,负责合伙人之间的沟通;(2)对执行主任的工作进行指导;(3)对执行主任的工作进行监督。主席由合伙人轮流担任,任期两年,没有任何报酬。主席的角色与企业董事长类似而不完全相同,主席不是一个权力实体,其管理职能也非常有限,但它的作用却不可替代。主席是合伙人利益的忠实代表,是执行主任工作的忠实伙伴,是处理事务所矛盾和分歧的润滑剂。做一名称职的主席必须处理好与执行主任的关系,要做到信任而不放任、指导而不替代、监督而不干预。
担任主席既是合伙人的权利,又是合伙人的义务,合伙人虽然不直接进行管理,但随时可能被推举为主席。因此,合伙人需要持续关心事务所的发展并具有一定的管理知识。由于合伙人长期从事律师工作,积累的经验是一笔宝贵的财富,通过主席这座桥梁,及时将管理建议和意见转达到执行主任,有利于弥补执行主任自身的不足和缺陷。另外,合伙人还通过担任部门或项目负责人等多种途径协助或参与事务所的管理。可以说,主席这一特殊桥梁的搭建,有效促进了合伙人和执行主任之间的沟通,成为实现良好管理的重要途径。
管理是一门科学,更是一门艺术。良好的管理模式的探索不可能一蹴而就,需要在实践中不断地检验和完善。我们愿意在各级律师主管部门的悉心指导下,虚心学习和借鉴境内外优秀律师事务所的管理经验,不断完善和创新管理模式,保持事务所的可持续发展,为中国律师业作出自己的贡献。
注:此文为广东省2005年律师管理工作会议经验材料,主要内容发表于《中国律师》2005年第6期,作者 杨梅 王先东)